管理者：给你的员工加薪，是比裁员更重要的事
【快印客导读】】过冬的本质是为了迎接春天。迎接春天，最重要的是什么?人才是其中之一，甚至可以说，拥有能齐心协力做增量、提效率的人才是渡过冬天的必要条件之一。把人才摆在首位，而不是想着平均化或“割韭菜”。以下，福特和丰田乃至华为和阿里巴巴，都为我们提炼了管理层的人才观案例。
关键词：员工激励内部组织优化
按照经济学的主张，一个国家度过萧条的方法并不是只有紧缩，相反，经由凯恩斯提出并由美国总统罗斯福所实践的历史却证明，扩张也是一种过冬的方法。
如果说宏观经济的药方不只一种，微观企业过冬的方法也绝不是只有裁员降薪之类的收缩政策。相反，在很多情况下，更新内部文化，给予员工更多的权利与激励，反倒是一剂逆向的良药。例如，最近中国的空调制造明星企业格力就宣布，将在新一年开始起实施加薪，而这意味着每个格力员工的工资将平均上涨1000元。
有人会说，难道格力就没有感受到经济环境的寒意吗?董明珠这样的优秀企业家不可能没有这样的敏锐度，相反，倒是我们经常忽略这位企业家近几年的几个关键动作：一度暂停股东分红，承诺给员工建房，加大对芯片的投入。如果说加大科技研发显示出了这家领先企业的紧迫感，那么无论是承诺建房还是提升薪资，都说明格力已经更为充分的认识到人力资源重要性，并正在努力实现股东与员工之间，长期与短期的利益平衡。
物质激励只是这种内部改造的其中一小部分。实际上，一家基业长青的企业必定是在物质和精神上都尊重员工，并因此缔造出优秀内部文化的企业。卓越的企业会像对待顾客一样对待自己的员工，它们竭力降低的是产品的价格，而不是雇员的工资。当然，重视员工与宠溺员工完全是两码事。
福特：开风气之先
重视员工的福祉的努力，最早可以追溯到福特这家汽车制造企业。
众所周知，亨利·福特是美国汽车制造业的先驱，正是他创造了流水线作业生产方式，大大提高了汽车的生产效率，并且大幅降低了汽车的价格。1908年福特T型车的定价还高达800多美金，到了1913年，这种车的价格就下降到了550美元。
但即便如此，福特仍旧发现一个令人尴尬的事实，那就是他自己的员工根本买不起自己生产的汽车。陶尽门前土，屋上无片瓦，这些员工天天从事流水线上重复的劳动，每天的工资却只能养家糊口。
这样的现实毫无疑问影响了福特的发展。员工怨声载道，而且离职率极高，他们难以长期承受这种简单重复劳动的痛苦。
由泰勒于1911年提出的“科学管理”概念强调通过标准化的合作来实现效率的最大化，福特的T型车生产线无疑是对科学管理的最好体现。然而无论如何，这种所谓的科学管理只是雇主眼中的最优模式，却未必考虑过雇员的感受，因此势必遭受到工人组织的强烈抵抗。
福特发现了这一矛盾所在。但更能显然出这位企业家卓越智慧的，是他找到了解决这一矛盾的办法：在1914年的开年之处，他就公开对外宣布，在接下来的一整年中，公司将会从利润中拿出1000万美元给员工加薪，这笔钱将和员工的工资一起，每半个月按时发放。
当然，加薪发钱并非福特唯一的公开宣誓，其他的几条也极其重要，且有着毫不逊色的深远影响：
取消两班倒的9小时工作制，实施三班倒的8小时工作制。这一政策既降低了工人的工作时长，但却增加了开工时间。
实施每天5美元的最低工资标准。这一工资水平是原来的2倍多，大幅改善了工人的待遇。
除非发现严重的难以胜任，否则不轻易辞退员工。这一政策大大增加了员工的安全感，使得员工更加与企业融为一体。
后来的结果我们都知道了，这些政策大大提升了福特员工工作的积极性，人员流失率大幅降低，工作效率则大幅提升40%。不仅如此，三班倒和最低工资等政策，也逐步为其他公司吸收学习，并最终变成了整个美国乃至全世界的工作标准。
这些现在看起来司空见惯的举措，在当时确实是开风气之先河。在此之前，没有企业愿意或者敢于这样做，而福特这样的行为也是冒风险之举，因为根据财报，福特前一年的利润盈余不过2800万美元，因此，掏出其中1000万来奖励员工，绝对不是小恩小惠。但福特还是选择了这一策略，因为他相信，这是一项利他又利己的共赢之举。结果证明了这一点。
除此之外，福特也从这项举措之中获得了惊喜：薪水上涨之后，公司的员工也正在变成公司的客户。在1914年时，福特的员工只要攒下3个月的钱就可以买辆自己生产的轿车了，而到了10年后，汽车价格下跌到240美元时，福特的员工只需要一个月的工资就能买一辆新车!
1926年秋天，量产(massproduction)这个词正式被《大英百科全书》收录，亨利·福特则亲自为其撰写注释。除了解释了量产这个词的缘起和运用，福特还特意提到他从中发现的重要商业规律：
“只要产量提上去，成本就能降下来。”
当然，更为重要的是下面这一句：
“成本的降低以及因此带来的售价降低，可能会让能够轻松购买该商品的消费者增长10倍。这只是一个例子，说明生产可以是需求的原因，而不是结果。”
丰田：继往开来者
福特的高工资战略给公司带来了丰厚的回报，同时也让它自己和其他企业明白了另外一个道理：把自己的员工变成客户，或者起码以对待客户的方式对待自己员工，企业本身也可以得到更多的回报。除了买自家生产的汽车或者电视，员工还会因为归属感的增长而进一步增进主人翁意识，愿意更多为企业效劳，提出更多有助于公司发展的意见和建议。在福特，后者就是我们所知的员工“建议制度”。依靠这种建议制度，福特得以更好的发挥员工积极性，进一步改进产品，并且提升了工作效率。
尽管如此，把这种员工积极性发挥到极致的却并非美国的福特，而是日本的公司丰田汽车。
20世纪30年代，丰田喜一郎创建了丰田汽车。尽管市场需求强烈，丰田汽车也不断发展，但它的发展仍然大大落后于国外企业，而日本在二战中的失败，更是让丰田遭受到重创，濒临破产。
丰田的生产直到1950年才算恢复，也就是在这一年夏天，当时的丰田汽车负责人丰田英二前往美国，到福特等汽车企业参观学习。这次培训式访问让他倍感震惊，因为当时丰田每天只装配40辆汽车，但当时的福特一天可以装配8000辆车，两者差距200倍。
巨大的差距激发了丰田学习对手的动力，而在众多学习的项目之中，最为重要的一点便是其内部组织方法，尤其是福特内部的员工“建议制度”。
在福特，“建议制度”的关键在于既听取生产线上的意见，也重视非生产线从业者的建议，其核心在于如何更好的增进企业的经营活动和利润，而能够提出有效建议的员工将获得相应的奖励。但作为日本的亨利·福特，丰田英二并没有将这套诞生于西方的现代管理组织制度生搬硬套到自己的公司，而是对其进行了“东方化”的改造：新的建议制度虽然也是对员工积极性的物质激励，但它更意在激发员工的创造性和技能提升。因为在这位东方企业家看来，美国企业之所以能够走在前列，其核心就在于对个体联合力量的激发和积累，而丰田要做的，就是要充分发挥每个人的优秀思考，创造出优秀的产品。
当然，和福特相同的是，很多的丰田员工也是丰田汽车的使用者。据说在丰田的总部丰田市，有超过一半的员工都开自家的汽车。这使得他们更容易从一个顾客的角度去发现问题，然后从员工的角度提出建议。
丰田的这套“建议制度”就是人尽皆知的创意想法与建议收集系统(TCISS)，它成功的实行，构成了丰田“优秀创意缔造优秀产品”(GoodThinking，GoodProducts)价值观的基础。而更为重要的是，这些持续几十年的建议和优化，即对个体合力的积累，真正推动了丰田的发展壮大，并最终使其成为全世界最大的汽车企业。
以下几个数据的例子便可以让我们认识到这一制度的成功性：
丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。
自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，，其中仅1997年一年就减少7200万美元。
1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
一项源自福特的制度，被一家东方企业采纳，并将其与自身的Kaizen(持续改善)传统相结合，最终构成了一项新的现代化企业组织体系。如今，西方的企业又反过来向丰田学习这项制度的精髓，即便是波音这样的大型企业也曾经向丰田学习生产体系，并借此提升了生产效率。
另外需要补充的是，丰田也不是一家遇到逆境就随便裁员的公司。作为一家日本企业，它早已将员工视为合作伙伴。即便要停掉生产线，公司也会先考虑员工培训转岗等更为温和的处理方式。
未来中国，得人才者胜
发现并利用最为重要的人才资源，这从来就是缔造一流企业的不二法门。在进入21世纪之后，技术在商业竞争中的地位日趋突出，人才资源的争夺因此也变得更为激烈。实际上，未来企业的竞争就是人才的竞争。
一个典型的代表就是谷歌。谷歌的创立者就是两位颇具创意的高智商科学家，他们从创立那天起，也一直坚持雇佣最为聪明的人才。他们早期资金的最大去向之一便是寻觅最好的人才，而这使得他们能够轻松穿越网络泡沫破灭周期，并且迅速成为全世界搜索霸主，轻松上市。站稳脚跟的谷歌也毫不吝惜在人才和组织文化上的投入，他们建立了人性化的园区，为他们提供最为优质的福利，修建米其林级别的餐厅，甚至建立制度，鼓励员工在工作中思考与本业无关的事情。这些策略大大促进了谷歌的创新，并且使他们能够在激烈的互联网竞争中保持活力。
几乎和美国同步发展起来的中国互联网行业也同样重视人才的招募、留存，并且大力鼓励他们的创新精神。这种策略使得大量优秀的人才涌入这个行业，并且愿意为止付出最大的努力。腾讯和阿里等企业能够迅速赶上西方对手，成为全球市值最高的企业之一，正是基于这种充分发掘人力资源潜力的组织和文化体系。
相对而言，中国的传统制造业目前还缺乏这样的一种体系，像格力、海尔和华为这种敢于突破传统企业组织观念，重视人才资源的企业数量还非常少。在大部分时间里，更多中国企业的迅速成长，还是源于在生产上利用了中国的低劳动成本红利，在市场上则抓住了中国的消费增长红利。
但在未来，这两个红利都会慢慢变化甚至消失。低劳动成本红利近乎消失殆尽，中国消费者的消费习惯也在发生结构性调整。这些都要求企业去有针对性的进行内部改造，打造一种适应这种新现实的组织体系。对于企业的经营者而言，未来你未必需要更少的员工(尽管企业小型化也是未来趋势之一)，但是你必然更为优秀的员工和更有效率的企业组织和文化。
阿里巴巴的CEO张勇说，谈钱就是对员工最好的尊重。从福特到互联网新贵，卓越企业对人力资源的重视一脉相承。我们强调这一点，并不是想否定裁员减薪这样的过冬策略，而是想指出，裁员减薪不是唯一的人力和组织结构调整策略。同样，我们也不是在鼓励无缘由和无节制的员工福利，因为任何的福利必须与其为企业做出的贡献相匹配。比如华为，它在给出业内最高的薪资的同时，也有着最为苛刻的业绩考核。重视员工与宠溺员工完全是两码事。
